氣勢洶洶，來者不善

2013年，曾有“A股虧損王”之稱的華菱鋼鐵，以全年減虧近32億元的業(yè)績，實(shí)現(xiàn)驚天大逆轉(zhuǎn)!此時(shí)，龐大復(fù)雜的華菱鋼鐵正被一只強(qiáng)有力的“手”推到正軌上，其呈現(xiàn)出的破繭化蝶之勢，令無數(shù)人遐想：長期萎靡不振的中國鋼鐵業(yè)是否已開始新一輪的變局?世事難料，在華菱鋼鐵實(shí)現(xiàn)扭虧為盈的背后，人們驚訝的發(fā)現(xiàn)，一場鋼鐵行業(yè)大洗牌已悄然冒出了苗頭：野心勃勃的華菱鋼鐵正牽手世界鋼鐵巨頭安賽樂米塔爾，欲爭霸中國汽車板市場。作為后來者，他們的目標(biāo)直指寶鋼!

在南方特有的紅土地上，一片天藍(lán)色的廠房正拔地而起。

塵土飛揚(yáng)，機(jī)器轟鳴，一根長長的輸氣管道幾乎橫跨整個(gè)2000畝的廠區(qū)，大大的“VAMA”標(biāo)志十分顯眼。

人們能強(qiáng)烈感受到這里熱火朝天建設(shè)的節(jié)奏。窗明幾凈的控制室里，技術(shù)人員正緊張有序地調(diào)試設(shè)備，在辦公樓與廠房之間，接送客人的商務(wù)車來回穿梭，操著各國語言、膚色各異的工程師從廠房里進(jìn)進(jìn)出出。在廠區(qū)周圍，三條公路和一條鐵路正飛速地建設(shè)，“引進(jìn)來、走出去”的開放心態(tài)，讓每一名公司員工都為能擁有四通八達(dá)的道路興奮不已，當(dāng)然，令他們引以為豪的“中國速度”也在這里體現(xiàn)的淋漓盡致。

這里，就是華菱安賽樂米塔爾汽車板有限公司(VAMA)的生產(chǎn)基地，距一場盛大的投產(chǎn)儀式，還有不到一個(gè)月的時(shí)間。

此時(shí)，在距離汽車板基地僅11公里外的漣源鋼鐵集團(tuán)，汪俊正在辦公室里來回踱步。十年了!曾經(jīng)，作為全國十大鋼鐵集團(tuán)之一，當(dāng)華菱高調(diào)宣布進(jìn)軍汽車板的時(shí)候，各路競爭對手無不側(cè)目、忐忑。可如今，華菱遲到了太久!

就在前幾天，占國內(nèi)汽車用鋼50%以上市場份額的寶鋼股份，已連續(xù)兩個(gè)月全面下調(diào)鋼材產(chǎn)品出廠價(jià)，作為“鋼市風(fēng)向標(biāo)”，寶鋼的行為無疑揭示著中國幾大汽車板巨頭，已開始了價(jià)格戰(zhàn)。有誰會在乎競爭對手多了一家，或少了一家呢?但從當(dāng)上VAMA公司董事長的那一天起，汪俊就深信，后來者華菱一定會闖出一條新路，就算前方阻礙重重!

黑馬華菱

華菱骨子里就有一股不服輸?shù)膭艃?/p>

深處中國內(nèi)陸，湖南省缺煤少礦，鋼鐵工業(yè)必需的焦煤也極度缺乏，再加上不具備港口優(yōu)勢，高昂的原材料運(yùn)輸成本，讓省內(nèi)的鋼鐵企業(yè)從一開始就在起跑線上敗下陣來。

1997年年底，湖南三大鋼鐵企業(yè)——湘潭鋼鐵、漣源鋼鐵、衡陽鋼管聯(lián)合組建湖南華菱鋼鐵集團(tuán)，完成了中國鋼鐵史上第一次區(qū)域重組。雖然重組后的華菱產(chǎn)量僅有200萬噸，三個(gè)全資子公司一個(gè)微利、一個(gè)潛虧幾億元、一個(gè)即將關(guān)門停產(chǎn)，但那種“向死而生”的精神，讓華菱從誕生的那一天起，就一直想在中國鋼鐵工業(yè)走一條不一樣的路。

華菱的發(fā)展與一個(gè)叫李效偉的人密不可分。1998年，李效偉從湖南省冶金企業(yè)集團(tuán)調(diào)至華菱，次年擔(dān)任集團(tuán)董事長，開始在集團(tuán)內(nèi)部力推產(chǎn)業(yè)和金融相結(jié)合的路子。

在管理上，華菱推行二元分層式管理。母公司以資本經(jīng)營為核心，專注于資本運(yùn)作。通過整合三家全資子公司的部分優(yōu)良資產(chǎn)，成功組建華菱管線股份有限公司，1999年便以驕人的業(yè)績登陸A股市場。各子公司則以生產(chǎn)經(jīng)營為核心，實(shí)施“產(chǎn)業(yè)位勢”戰(zhàn)略，向板、管、線等專業(yè)化方向發(fā)展，提升各自的專業(yè)化經(jīng)營能力。

值得注意的是，在華菱管線整體上市的過程中，它通過陸續(xù)收購、重組集團(tuán)公司資產(chǎn)，創(chuàng)造性地開辟了企業(yè)漸進(jìn)式整體上市的新模式。不僅實(shí)現(xiàn)了主體資產(chǎn)的一體化運(yùn)作，符合現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的內(nèi)在要求，也有利于大幅度降低并最終消除關(guān)聯(lián)交易，這種獨(dú)創(chuàng)的“華菱模式”屢屢被后人模仿。當(dāng)時(shí)，業(yè)內(nèi)對華菱的評價(jià)至今令汪俊印象深刻：華菱在區(qū)域重組上確實(shí)走出了一條自己的路子!

的確，從華菱集團(tuán)持續(xù)膨脹的數(shù)字上就可以看出，華菱迎來了一個(gè)“跨越式發(fā)展的時(shí)代”。

從1997年到2004年，華菱集團(tuán)資產(chǎn)總額由117億元增加到270億元，鋼產(chǎn)量從236萬噸提高到713萬噸，利潤由3600萬元提高到23億元，而2004年，其鋼材出口83萬噸，出口創(chuàng)匯4億美元，銷售收入更是高達(dá)262億元!那時(shí)，市值已達(dá)80億人民幣的華菱管線，已成為中南地區(qū)最大的線材、無縫鋼管、螺紋鋼和銅盤管的專業(yè)化生產(chǎn)企業(yè)，小口徑無縫鋼管在全國市場占有率排名第一，華菱也憑借集團(tuán)830萬噸的總產(chǎn)能躋身全國十大鋼企的名單!

突然壯大的華菱集團(tuán)，如一匹黑馬，令競爭對手膽寒。

引“狼”入室

然而資本市場驕人的戰(zhàn)績，并沒有讓李效偉十分開心。他知道，雖然集團(tuán)靠創(chuàng)新、靠改革、靠資本市場發(fā)展的還不錯(cuò)，但產(chǎn)品卻始終以鋼筋、線材和棒材等低端鋼材為主，一旦外界環(huán)境發(fā)生變化，低端產(chǎn)品幾乎毫無抵抗力!

李效偉所擔(dān)憂的事情，終究還是在2004年發(fā)生了。那一年，國內(nèi)鋼鐵行業(yè)投資達(dá)到新高潮，在本已過剩的建筑鋼材領(lǐng)域又涌入了一批小企業(yè)。當(dāng)年國內(nèi)增加的鋼產(chǎn)量比排名世界第五的韓國還多出200多萬噸，鋼鐵原材料市場極為緊張。進(jìn)口粉、塊礦價(jià)格上漲了18.6%，焦煤價(jià)格更是番了一倍，華菱產(chǎn)品受到嚴(yán)重沖擊，其中型材的毛利率比上一年下降了14.28%!嚴(yán)峻的形勢震動(dòng)了華菱集團(tuán)的高層，在后人看來，當(dāng)時(shí)緊急召開的一次務(wù)虛會，成了集團(tuán)生死攸關(guān)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

公司高層一致認(rèn)為，要生存，產(chǎn)品必須要向中高端進(jìn)軍。但問題是，一旦進(jìn)入板材領(lǐng)域，華菱的競爭對手就不再是當(dāng)?shù)匦?u>鋼廠，而是寶鋼、武鋼等一線鋼企，華菱之前薄弱的技術(shù)儲備和研發(fā)能力可以與之抗衡嗎?如果讓華菱將未來的側(cè)重點(diǎn)放在產(chǎn)品競爭上，之前的二元分層式管理還能適應(yīng)整體架構(gòu)嗎?

此時(shí)，在一線鋼企行列，寶鋼已率先在高端板材領(lǐng)域展開了大手筆布局。為了獲得穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)的原材料，2004年4月，寶鋼與哈默斯利合資的寶瑞吉礦山公司在澳洲正式投產(chǎn)，保證了寶鋼在未來20年內(nèi)每年獲得1000萬噸優(yōu)質(zhì)鐵礦石。之后，它又先后與一汽、上汽、東風(fēng)、米其林、格力等公司簽訂總體戰(zhàn)略合作協(xié)議，在鋼材技術(shù)聯(lián)合開發(fā)、新產(chǎn)品技術(shù)合作、供應(yīng)鏈增值等方面進(jìn)一步開展合作。同時(shí)還與新日鐵、安塞樂共同出資設(shè)立了當(dāng)時(shí)國內(nèi)最大的中外合資專業(yè)汽車板生產(chǎn)企業(yè)……巨大的差距，華菱只能望其項(xiàng)背，但換一個(gè)思路，如果華菱能跟寶鋼、武鋼等一線鋼企合作，是不是就可以盡快縮短技術(shù)積累的過程，實(shí)現(xiàn)騰飛?然而，熱臉貼上冷屁股，當(dāng)時(shí)國內(nèi)鋼鐵企業(yè)管轄關(guān)系復(fù)雜，既有中央企業(yè)，又有省屬市屬企業(yè)，復(fù)雜的利益沖突給資產(chǎn)重組造成了巨大的障礙，“逼著”華菱找一個(gè)國外合作伙伴。

華菱要引入外資鋼企的決定，遭到了一片反對和質(zhì)疑。尤其是一些一線鋼企，認(rèn)為華菱就是一個(gè)攪局者，若引入了一個(gè)全球巨頭，豈不是會分食自己的利益?但是華菱的舉動(dòng)卻得到了眾多中小鋼廠的支持，“內(nèi)憂外患”的環(huán)境下，第二梯隊(duì)必須要勇于找到自己的出路。

起初，湖南省發(fā)改委規(guī)定新股東的股份只能占30%以下。雖然浦項(xiàng)、塔塔、美鋼聯(lián)都躍躍欲試，但最終還是因股份太少、不能發(fā)揮影響，紛紛對華菱失去興趣。基于此，一年之后，湖南省政府以更加開放的態(tài)度出臺了新的政策，并鼓勵(lì)華菱：膽子可以更大一些，完全可以做并列大股東!

米塔爾垂涎中國市場已久。從1995年起它就在北京、廣州和烏魯木齊設(shè)立銷售辦事處，通過這些辦事處，它成為了中國最大的鋼鐵進(jìn)口商。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2004年米塔爾為中國提供了超過200萬噸鋼材!擅長并購的米塔爾，在熟悉中國市場的過程中也頻繁地和中國鋼鐵企業(yè)接觸。由于中國對鋼鐵行業(yè)國有資產(chǎn)嚴(yán)格控制，它從一開始就把目光放在了管控較松、被地方政府控制的二線鋼企。宣鋼、邢鋼、邯鋼、包鋼、本鋼和八一鋼廠等無一例外的成了它的潛在目標(biāo)。湖南省政府的新政策出臺沒多久，米塔爾瞄準(zhǔn)時(shí)機(jī)、率先行動(dòng)，很快就對華菱做了盡職調(diào)查。

華菱與米塔爾的談判自2004年8月正式啟動(dòng)，雙方在談判桌上圍繞股權(quán)和價(jià)格展開一輪又一輪博弈。終于，2005年1月14日，米塔爾鋼鐵公司董事長拉克希米?米塔爾與李效偉代表雙方簽訂了《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，華菱集團(tuán)將持有的華菱管線6.56億國有法人股轉(zhuǎn)讓給米塔爾鋼鐵公司。雙方分別持有公司總股本的37.17%，并列為華菱管線第一大股東。這宗總金額超過25億元人民幣的股權(quán)收購案，成了當(dāng)時(shí)外資購并A股公司股權(quán)交易額最大的一筆，被業(yè)界稱為“中國鋼鐵業(yè)里程碑式”的收購。值得一提的是，在入股華菱不久之后，米塔爾斥資45億美元并購了美國國際鋼鐵集團(tuán)，從全球老二一舉躍升為全球最大，因此，與華菱的這一聯(lián)姻也被譽(yù)為“世界最大鋼鐵企業(yè)和世界最大鋼鐵大國的完美結(jié)合”。

在與米塔爾簽署的協(xié)議中，除股權(quán)轉(zhuǎn)讓外，戰(zhàn)略合作是最重要的內(nèi)容。那時(shí)，華菱60%的礦石依賴進(jìn)口，價(jià)格很不穩(wěn)定。于是雙方在協(xié)議中規(guī)定，米塔爾把華菱管線納入其全球采購系統(tǒng)，每年向華菱管線提供300萬噸以上直供礦。若按2005年直供礦大幅度漲價(jià)后，貿(mào)易礦與直供礦每噸約19美元的價(jià)差測算，華菱管線一年降低的采購成本就高達(dá)5700萬美元。在技術(shù)方面，米塔爾將向華菱逐步轉(zhuǎn)讓板、管、線等附加值品種生產(chǎn)及深加工等技術(shù)，并互相代銷對方產(chǎn)品，只收取少量的代理費(fèi)。米塔爾全球40多個(gè)國家的銷售網(wǎng)絡(luò)，將為華菱的海外拓展提供良好的空間!

華菱與米塔爾的合作相當(dāng)于在鋼鐵行業(yè)內(nèi)放了一顆原子彈，不僅震動(dòng)了一線鋼企，也在國資委內(nèi)部展開了激烈的討論。然而最后，為保護(hù)中國鋼鐵工業(yè)，國資委對外資成為并列大股東的事情提出了質(zhì)疑，迫于壓力，米塔爾的股份只能調(diào)整一個(gè)百分點(diǎn)，降為第二大股東。一個(gè)百分點(diǎn)的變化對華菱而言不算什么，但是對米塔爾來說，它從來沒有并購過自己不控股的企業(yè)，怎么行權(quán)、怎么合作都無從下手。在現(xiàn)在看來，對華菱失去控制力的米塔爾其實(shí)為雙方接下來的合作埋下了隱患。

從年報(bào)上看，合資之后的前幾年，華菱確實(shí)有了較快的發(fā)展。2005年華菱上馬了熱軋薄板、精品線材、高壓鍋爐管、油管等附加值和技術(shù)含量高的品種，產(chǎn)品抗擊市場風(fēng)險(xiǎn)的能力明顯增強(qiáng)。全年出口鋼材93萬噸，出口創(chuàng)匯5億美元，在國內(nèi)鋼鐵企業(yè)中位居前列。2006年是公司新產(chǎn)品開發(fā)力度最大的一年，華菱與米塔爾在六大產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)域的合作已全面展開。在高強(qiáng)度船板F40和冷軋電工鋼的開發(fā)上取得階段性成果以外，還開發(fā)了鍍鋅板、家電板、汽車大梁板、大口徑石油專用管、高鋼級石油專用管等近百個(gè)品種牌號的新產(chǎn)品。板管比達(dá)到了50%，“雙高”產(chǎn)品比重也達(dá)到了70%以上。緊接著，華菱又與米塔爾簽署技術(shù)合作《框架協(xié)議》，擬在汽車鋼板、電工鋼、不銹鋼三項(xiàng)鋼鐵生產(chǎn)技術(shù)領(lǐng)域展開合作，為華菱迅速跨入一線鋼鐵企業(yè)行列奠定了基礎(chǔ)。

站在巨人的肩膀上，短短三年時(shí)間，眼看著華菱就要躋身第一梯隊(duì)，包括寶鋼在內(nèi)的國內(nèi)大型鋼鐵企業(yè)已感受到世界鋼鐵業(yè)快速整合帶來的壓力。

2005年，中國的鋼鐵產(chǎn)量達(dá)到了3.49億噸，業(yè)內(nèi)對低價(jià)鋼鐵的恐慌，引發(fā)了米塔爾的擔(dān)心。為了掌控鋼鐵供應(yīng)、影響利潤，2006年6月，米塔爾以250億歐元的價(jià)格并購了全球第二大鋼鐵集團(tuán)安塞樂鋼鐵公司，組成了“恐龍級”的安塞樂米塔爾鋼鐵集團(tuán)。當(dāng)時(shí)，該集團(tuán)在全球27個(gè)國家和地區(qū)擁有61家鋼鐵廠，年產(chǎn)鋼1.1億噸，占世界鋼產(chǎn)量的10%，銷售額達(dá)560億歐元。

巨鯨出水，除了華菱，恐怕亞洲其他鋼廠都要不寒而栗。當(dāng)時(shí)中國只有9家企業(yè)粗鋼產(chǎn)量超過1000萬噸，兩家超過2000萬噸。新日鐵、浦項(xiàng)、寶鋼甚至在合謀實(shí)現(xiàn)亞洲鋼鐵大聯(lián)合，共同抗衡安賽樂米塔爾。

折戟沉沙

然而，即使是最優(yōu)秀的鋼鐵公司也避免不了金融危機(jī)的沖擊。2008年，在華菱與安賽樂米塔爾簽署成立汽車板公司和電工鋼公司協(xié)議之后，雙雙陷入了困境。華菱鋼鐵(原華菱管線)的利潤總額比上一年下降了51.28%。安塞樂米塔爾也未能幸免，當(dāng)年第四季度其凈虧損高達(dá)26億美元，2009年上半年的營業(yè)收入僅為302.98億美元，不及去年同期的一半!雙方隱藏多年來的誤解與矛盾終因難看的財(cái)務(wù)報(bào)表浮出水面。

身陷財(cái)務(wù)危機(jī)，安塞樂米塔爾有一種強(qiáng)烈的挫敗感。在中國市場，這些年它試圖尋求與本鋼、廣鋼、八鋼、包鋼、昆鋼和萊鋼合作，但由于種種原因，均未能得手。除了控股在香港上市的中國東方集團(tuán)外，它把實(shí)現(xiàn)中國戰(zhàn)略的希望完全寄托在華菱身上。但付出努力后，它認(rèn)為自己在中國卻沒有實(shí)現(xiàn)管理、沒有實(shí)現(xiàn)影響力、沒有進(jìn)行整合，更沒有提升自己和華菱的業(yè)績。而合作伙伴華菱卻對自己的意見頗深，因?yàn)榘操悩访姿栔鞍夹g(shù)、管理、原材料、鐵礦石在內(nèi)的很多承諾都沒有做到，華菱對外方合資的誠意提出了質(zhì)疑。

其實(shí)，從后來2011年湖南證監(jiān)局出具的《關(guān)于對湖南華菱鋼鐵股份有限公司采取責(zé)令改正措施的決定》就可以看出，華菱對安賽樂米塔爾的不滿情緒已公開激化。原來，早在2008年6月，華菱鋼鐵與華菱集團(tuán)就曾和安賽樂米塔爾簽訂了一份《合資經(jīng)營合同》，三方出資成立“汽車板合資公司”，新建汽車板冷軋和熱鍍鋅生產(chǎn)線，安賽樂米塔爾將向合資公司提供技術(shù)許可、生產(chǎn)線設(shè)計(jì)及生產(chǎn)和質(zhì)量提升所必要的技術(shù)，并向華菱漣鋼提供熱軋板生產(chǎn)相關(guān)技術(shù)、技術(shù)支持和培訓(xùn)等。然而截止2009年底華菱漣鋼2250熱軋線投產(chǎn)，外方一直未提供技術(shù)支持，導(dǎo)致熱軋線無法生產(chǎn)高質(zhì)量、高附加值的熱軋基板，導(dǎo)致2010年華菱漣鋼生產(chǎn)熱軋板卷虧損8.57億元。在鐵礦石采購方面，雙方在《戰(zhàn)略合作初步框架書》約定，2005年米塔爾應(yīng)協(xié)助公司采購300萬公噸礦石。然而外方除了在2005年向華菱鋼鐵提供了部分長協(xié)礦之外，一直到2009年都再未供礦，使得華菱鋼鐵數(shù)年間合計(jì)采購成本增加了7.8億元。

面對證監(jiān)局公開的指責(zé)，安賽樂米塔爾也對華菱一直延用舊有的國有決策體制表示不滿。它認(rèn)為中方只是簡單的把自己當(dāng)作一個(gè)投資者，考慮更多的是外方應(yīng)該做什么，自己作為一個(gè)股東，卻要時(shí)刻滿足華菱的要求。這樣的思維下，董事會成了形式主義，一些決策中方自己就拍板決定，等真正實(shí)施的時(shí)候才通報(bào)外方。在金融危機(jī)爆發(fā)后，中方提出了“在低谷時(shí)搞建設(shè)，高峰時(shí)掙大錢”的口號，要彎道超車早日成為3000萬噸級的大型鋼鐵集團(tuán)，開啟了大規(guī)模的并購重組，其中廣受關(guān)注的即2009年以12.7億澳元購得FMG礦山14%的股權(quán)!結(jié)果快速擴(kuò)張的華菱陡然陷入了困境，公司凈利呈現(xiàn)出幾何形勢遞減。2007年凈利16.10億元、2008年9.53億元、2009年1.20億元，2010年更是巨額虧損26億元，成為A股虧損王!

從巔峰到低谷，雙方幾乎到了再也“過不下去”的地步，終于有一天安塞樂米塔爾提出要退出與華菱的合作，眼看著一個(gè)即將建成的大廈就要轟然倒塌。

鳳凰涅槃

2011年10月，執(zhí)掌湖南鋼鐵“華菱系”長達(dá)12年的李效偉宣布卸任華菱集團(tuán)、華菱鋼鐵董事長職務(wù)，繼任者曹慧泉。

曹慧泉曾任湘鋼集團(tuán)總經(jīng)理。他主政湘鋼期間，曾帶領(lǐng)湘鋼在湖南省率先登上300萬噸臺階，并一舉成為省內(nèi)銷售收入過100億的五強(qiáng)企業(yè)之一。2010年，他臨危受命，拯救虧損高達(dá)20億元的漣鋼集團(tuán)，僅一年多的時(shí)間，漣鋼主業(yè)便實(shí)現(xiàn)減虧，從2011年二季度開始實(shí)現(xiàn)整體盈利!

時(shí)年45歲的曹慧泉，早已憑其“鐵腕手段”聞名業(yè)內(nèi)，他的到來，會為華菱鋼鐵開啟一個(gè)嶄新的時(shí)代嗎?

“終止合作只會造成雙輸?shù)木置妫@是誰都不愿意看到的事情，何不坐下來好好談?wù)勀?”汪俊回憶，當(dāng)時(shí)雙方差不多花了大半年的時(shí)間討論，過去為什么會存在分歧?雙方都有優(yōu)勢，都有很好的戰(zhàn)略，對未來期望又很高，為什么合作不太好?最終發(fā)現(xiàn)之前很多矛盾其實(shí)是文化差異造成的，很多小事情造成誤解，引起情緒化，彼此產(chǎn)生了不信任感。

冷靜下來之后，雙方?jīng)Q定還是回到安賽樂米塔爾最擅長的汽車板領(lǐng)域，強(qiáng)化項(xiàng)目上的合作，弱化集團(tuán)公司上的合作，安賽樂米塔爾部分從上市公司退出，加強(qiáng)對汽車板項(xiàng)目的投資。“這樣做都是雙贏：汽車板項(xiàng)目不僅僅是一個(gè)汽車板，還會倒逼華菱提升漣鋼上游的工藝，保證給汽車板公司提供一個(gè)合格的基板。而在全球汽車板市場占有率接近30%的安賽樂米塔爾，在全球除中國以外的地區(qū)都是第一名，它也急需提升在中國市場的占有率。”

意見統(tǒng)一后，為了避免重蹈覆轍，華菱首先就提出了“一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)夢想”的口號。“合資公司的團(tuán)隊(duì)就是要為合資公司利益最大化負(fù)責(zé)，把合資公司利益最大化就是把股東利益最大化，而不要像過去那樣各自站在各自股東的立場，一個(gè)合資公司分成兩個(gè)團(tuán)隊(duì)。”汪俊解釋說。

在具體操作中，雙方力爭構(gòu)建一個(gè)全新的體制機(jī)制，盡量減少華菱原有體系、文化和制度對它的干擾。在合作模式上，華菱并沒有采用像寶鋼那樣以引進(jìn)某一種產(chǎn)品技術(shù)為載體的項(xiàng)目合作，而是完全意義上的股權(quán)合作和多元投資體。汪俊認(rèn)為，寶鋼模式更多的還是中方來主導(dǎo)，或多或少都會把原有的體系和文化帶進(jìn)來，這是華菱所不愿意看到的。因此華菱創(chuàng)立了一種新模式，雙方的合作是全方位的，在機(jī)制、體制、理念、管控模式等方面都要發(fā)生根本意義上的變化。

具體來說，管理方面更多的是由外方主導(dǎo)，除了董事長以外，公司CEO、CMO、CTO都由安賽樂米塔爾委派，而這種管理層的結(jié)構(gòu)將維持七年。除了管理層，公司員工也高度多元化。一少部分技術(shù)人員和操作人員從雙方公司調(diào)任，其余都通過社會招聘和校園招聘補(bǔ)齊，并統(tǒng)一安排到漣鋼和巴西工廠接受全球化培訓(xùn)。在技術(shù)方面，安賽樂米塔爾在全球有五個(gè)研發(fā)中心，有3000多名研發(fā)人員，因此整個(gè)工藝流程制度全部由安賽樂米塔爾提供支持。它的波蘭工廠提供IT技術(shù)，加拿大工廠指導(dǎo)操作流程，巴西工廠主要做技術(shù)培訓(xùn)。在合同中雙方還約定，既然要把汽車板長期做下去，安賽樂米塔爾不僅要把現(xiàn)有的技術(shù)拿過來，VAMA也要一同共享后續(xù)更新，保證全球技術(shù)同步。同時(shí)，在安賽樂米塔爾技術(shù)基礎(chǔ)上做的創(chuàng)新，VAMA享有自主知識產(chǎn)權(quán)。

“合資公司的制度體系都是按照世界級管理體系建立的，要通過我們的努力，把安賽樂米塔爾的技術(shù)優(yōu)勢完全體現(xiàn)出來，把華菱對中國本土市場的了解優(yōu)勢發(fā)揮出來，創(chuàng)造出一個(gè)全新的制造公司!”作為VAMA公司董事長，汪俊力爭在業(yè)內(nèi)樹立一個(gè)國際化企業(yè)的標(biāo)桿。

2012年6月6日，華菱集團(tuán)與安賽樂米塔爾在長沙宣布深化戰(zhàn)略合作，轉(zhuǎn)換合作方式。根據(jù)安排，雙方將對汽車板合資公司的資本性支出、資本結(jié)構(gòu)等進(jìn)行優(yōu)化。汽車板合資公司的產(chǎn)能將由最初規(guī)劃的120萬噸提高到150萬噸，資本性支出也從45億元增加到52億元，注冊資本由原來的15.3億元提高到26億元。同時(shí)，安塞樂米塔爾也在準(zhǔn)備轉(zhuǎn)讓所持有的華菱鋼鐵股權(quán)，從而將更多注意力轉(zhuǎn)至汽車板項(xiàng)目中。根據(jù)一項(xiàng)復(fù)雜的期權(quán)式股權(quán)置換安排，若成功在兩年內(nèi)進(jìn)行置換，華菱集團(tuán)在華菱鋼鐵的持股比例將達(dá)到59.91%;安賽樂米塔爾則仍持有華菱鋼鐵10.07%的股份;同時(shí)，華菱鋼鐵將受讓華菱集團(tuán)在汽車板合資公司17%的股權(quán)，其在汽車板合資公司的股權(quán)比例由34%增加到51%，控股汽車板合資公司。安賽樂米塔爾將收購華菱集團(tuán)在汽車板合資公司16%的股權(quán)，其在汽車板合資公司的股權(quán)由33%增加到49%。

耽擱多年的汽車板項(xiàng)目終于啟動(dòng)，雖然準(zhǔn)備工作做得不足，但汪俊時(shí)常給大家鼓勁：“我們不要回避我們的奮斗目標(biāo)，既然有安賽樂米塔爾這么強(qiáng)的技術(shù)支持，我們就要做中國最好的汽車用鋼企業(yè)，就要做第一，我們的目標(biāo)就是要超越寶鋼!”

在同一目標(biāo)指引下，團(tuán)隊(duì)合作越來越緊密，幾乎所有建設(shè)節(jié)點(diǎn)都達(dá)到了預(yù)期，雙方股東的信心也越來越足。最近一年，安賽樂米塔爾最高管理委員會成員蘇德，基本上每兩三個(gè)月都會來與華菱高層交流，到汽車板基地做調(diào)研、提供支持。外方表現(xiàn)出的全力以赴支持VAMA的態(tài)勢，讓華菱也加大力度在集團(tuán)層面、上游基板工藝方面做出改善，雙方關(guān)系實(shí)現(xiàn)了“脫胎換骨”的轉(zhuǎn)變!

“現(xiàn)在講價(jià)格還是一片紅海，因?yàn)橛行S家看重質(zhì)量，有些不看重，那么你最后還是拼到價(jià)格上。一個(gè)新的企業(yè)進(jìn)入市場，一定要有自己獨(dú)特的地方。”盡管與其他鋼廠相比，華菱遲到了好多年，但汪俊依然認(rèn)為VAMA的市場空間很大，“我們不是要在量上超過寶鋼，而是要在品質(zhì)、品牌上超過它!至少要拿下中國10%～15%的汽車板市場!”汪俊斬釘截鐵地說。

從2013年7月起，華菱便開始在行業(yè)內(nèi)樹立VAMA品牌，在營銷上也以“一張面孔對客戶”，也就是說未來安賽樂米塔爾每年在中國銷售的20～25萬噸高端汽車板，還有漣鋼生產(chǎn)的低端汽車板都將貼上VAMA的標(biāo)志。在打造高端形象之外，VAMA還打造自身“技術(shù)加服務(wù)”的特點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)的是給客戶創(chuàng)造更多的價(jià)值。從前端開始，VAMA就介入客戶的研發(fā)，除了幫助客戶設(shè)計(jì)好車身的整體架構(gòu)，VAMA還會指導(dǎo)客戶怎么用會提高安全性、減重、環(huán)保、減少碳排放量，同時(shí)把客戶整個(gè)汽車板的數(shù)量降下來，降低客戶的成本。“安全性能提高之后，客戶會發(fā)現(xiàn)鋼材成本跟原來差不多，但體驗(yàn)卻好多了，比原來更安全、更環(huán)保。”汪俊說，“真正意義上的汽車板相對要求是比較高的，中高端汽車板的增長會更快，但你要達(dá)到這一步才有優(yōu)勢，不僅僅是后端服務(wù)好。”

2014年3月，安塞樂米塔爾不惜耗資近2000萬元從全球請來65個(gè)研發(fā)和商務(wù)專家，在上海舉辦VAMATechDays技術(shù)論壇。不僅帶來了9種研發(fā)方案，所有展示用的白車身全部從國外空運(yùn)而來。“展示形象的同時(shí)，汽車廠感受到我們能夠源源不斷的得到安賽樂米塔爾的全方位支持，給我們接下來的發(fā)展打下了很好的基礎(chǔ)。”汪俊說。

那天，中國所有的外資、合資品牌車企代表幾乎全部到齊，原計(jì)劃邀請300人，最后竟來了400多人。但讓汪俊略感遺憾的是，國內(nèi)自主品牌車企嘉賓只見得稀疏幾個(gè)身影。“其實(shí)這場活動(dòng)對自主品牌意義更大，任何一個(gè)新的方案、新的思路都會給企業(yè)未來的發(fā)展提供價(jià)值。中國自主品牌汽車連續(xù)十年下降，就是因?yàn)榕c國外品牌差距太大，你需要有更好的或跟外資品牌同樣的解決方案，你推出新車型的競爭力才會更強(qiáng)，你可以很快地模仿一個(gè)國際化品牌的車型。而VAMA可以幫助他們做到這一點(diǎn)。”

當(dāng)然，借助安賽樂米塔爾在全球的客戶資源，VAMA目前的著眼點(diǎn)主要集中在中國的國際化品牌車企。在汪俊看來，國際化的客戶需要你提供國際化的服務(wù)，拿汽車企業(yè)來說，在北美推出的新車型，客戶希望在中國也能買到，但是因?yàn)樵牧稀⒔鉀Q方案不同步的問題，過去中國不能保證推出的車型和國外是同一種款式、同一種質(zhì)量，但VAMA的出現(xiàn)正是給汽車企業(yè)提供了一個(gè)機(jī)會。“在全球設(shè)廠的汽車企業(yè)，一定也想實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略產(chǎn)品的全球化戰(zhàn)略布局，并強(qiáng)化與合作伙伴的合作。比如安賽樂米塔爾是大眾全球最大的供應(yīng)商，它肯定也希望在中國你也是我最大的供應(yīng)商，(如今)通過VAMA的平臺，我就能提供給你所有的服務(wù)。”